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新零售能够解决的是如何把SKU跟消费者的ID高速匹配起来。为什么传统零售在转型过程当中这么痛苦?因为从来没有建立起组织架构和文化,是以ID、消费者为中心的洞察体系。 文 | 《中国企业家》记者 徐硕 编辑 | 徐昙 图片来源|中企图库 “未来5~10年,很兴奋

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没有真正的传统行业,只有真正过时的做法。


作者|小北

编辑|火柴Q

近日,线性资本与「甲子光年」联合举办了一场“新零售”面壁者联盟闭门沙龙,邀请了来自传统零售公司、为零售行业赋能的创业公司、互联网巨头、投资机构、学术科研机构的5类行业探索者,共同进行了一场深度脑暴。

 

参会嘉宾包括可口可乐大中华区及韩国区CIO张杰怡和集团主席许立庆、玛氏中国数字化创新技术选型负责人于龙、腾讯智慧零售负责人李有祥、京东首席战略官廖建文、曾鸣书院联合创始人张笑凡、线性资本创始合伙人王淮、高瓴资本toB负责人黄立明、观远数据创始人兼CEO苏春园、中科视拓CEO刘昕等。

在长达5小时的探讨中,大家分享了最一手的实践经验,吐槽与脑洞齐飞,所有人卸下了“商业互吹”,开展了一场真诚的“批评与自我批评”,其核心议题如下:

 

  1. 到底什么是新零售?

  2. 谁为新零售付费?

  3. 做定制没增长,做标准没收入,两难如何解决?

  4. 技术能力是越强越好吗?

  5. 新零售的路径选择?

到底什么是新零售?

 

新零售是什么?不同背景的新零售实践者,回答各不相同。

阿里巴巴是新零售概念的提出者,由阿里前参谋长曾鸣创立的曾鸣书院联合创始人张笑凡认为,一个产品、服务或方案,只有真正提升了核心业务环节的效率,才称得上新零售

 

在他看来,现场分享中,一个为家居行业提供AI、AR营销工具的产品就不是典型的新零售:“不能说把餐厅的菜单换成iPad点餐就是新餐饮;同样,把家具城的画册换成VR、三维动画也不叫新零售。”

 

阿里巴巴CEO张勇也曾多次在公开场合表示,不能狭义地将新零售理解为线上、线下的互动和融合,他认为“围绕着人、货、场中所有商业元素的重构,是今天走向新零售一个非常重要的标志”。

 

而来自传统零售企业的参会者,不太在意概念,他们对新零售的评判标准很简单,看效果。

 

零售本质上没有新、旧之分。”这是许多参会传统零售商的看法——只要能降交易成本、提升效率、优化顾客体验,就是好的。但如果达不到这三点,即使有再多AI技术加持,本质也还是旧零售。

 

与各类零售商客户磨合近3年的科技公司也对新零售有独特理解。

 

致力于打通零售各环节数据,为零售企业构建决策辅助的观远数据CEO苏春园认为,未来,最重要的是人、货、场之外的第四个要素——决策大脑。

 

通过AI+BI(商业智能),数据智能能从三方面对零售店进行革新:一是将过去基于历史数据对销售问题的事后描述,革新为对商品销售情况的实时监测,及时调整销售策略;二是将商品销量预测模式,从基于经验的预测,革新为基于数据的预测,提升预测精准性;三是连通原来分散在各个环节的数据,从而进行全局问题诊断。

 

为零售企业提供AIoT+Data数字化解决方案的帷幄Whale,则侧重于线上、线下的协同一体化,将原来只存在于线上的个性化推荐、商品比较等功能,搬到线下场景,最终为快消品牌方和零售门店提升营销效率和销售转化率。

没有真正的传统行业,只有真正过时的做法。

 ——中国宝洁校友会会长,洋奕品牌资产管理公司董事长黄勇

 

 

谁为新零售付费?

 

沙龙现场,很多创业公司提出自己面临着这样的问题:公司用AI帮客户提高了一些单点环节的效率,但由于没有产生明显的营收效果,客户的付费意愿低。

这个问题本质上是谁在付费的问题。科技公司为传统零售企业解决不同问题,对应着不同的付费部门,大体可以分为三类:

 

一类是解决零售企业内部的IT基础设施问题,对应的付费部门是IT部;

 

一类是解决零售企业的业务增长和运营等具体业务问题,对应的付费部门是市场部;

 

还有一类是用技术重塑业务流程,为零售企业改造神经系统,对应的付费方可能是零售公司成立的专项部门,甚至是子公司,如玛氏中国就专门成立了“中国数字化创新中心”。

 

因此,创业公司应该思考清楚,自己为客户解决的到底是什么问题,是解决基础设施问题?还是解决业务问题?还是改造“神经系统”?进而找到每一个业务在零售企业内部最合适的对接人。

谁能帮我解决问题,我就为谁付费。

——玛氏中国数字化创新技术选型负责人于龙

 

 

做定制没增长,做标准没收入,两难如何解决?

“做产品没收入,做服务没增长,两个都做投资人说你不聚焦。这是创业公司普遍面临的问题。”沙龙现场,甲子光年创始人&CEO张一甲提出了自己看到的一个普遍现象。

 

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作为新零售浪潮的主战场,生鲜超市新生代脚步放缓、“降维打击”口号落空,传统零售商们却在大步向数字化迈进。新零售运动在狂飙两年后迎来了拐点,但其引发的零售业变革才刚刚揭幕 超市发六里桥店保留了地球港的装修风格,但顶部的悬挂链被全部拆除。摄影/《

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是满足客户的定制化服务需求?还是做产品,打造自己的增长引擎?To B创业初期,这是每个科技公司无法避开的选择。如神策数据做私有化部署,最开始被投资人批判为开历史的倒车。

 

对此,现场不同的参与方难得形成了共识:To B一定会经历从做服务到做产品的变革,需要先靠服务稳定业务,再沉淀为可复制的标准化产品,最终打造自己的增长引擎。

 

与美国市场的B端客户已构建了完善的IT基础设施不同,中国很多B端企业还处在刀耕火种的原始时代,尚未完成信息化。面对这样的局面,做科技服务,就应该先以定制化为信息化补课,同时在此过程中沉淀自己的产品能力,先开一遍历史的倒车,再从头开回来。

 

线性资本的投资理念也与此契合,王淮坦言,在投资时,线性会看解决方案中,产品化的成分有多少。他们不会投放弃产品化,一味满足客户定制化需求的公司,因为“定制化可能会诞生一家靠服务挣钱的公司,但永远不会诞生一家伟大的、能够改造整个行业的产品化公司”。

定制化可能会诞生一家靠服务挣钱的公司,但永远不会诞生一家伟大的、能够改造整个行业的产品化公司。

——线性资本创始合伙人王淮

 

AI+新零售虽然很热闹,说实话真的是非常之难。但如果你们回头看一下智能制造领域,IT水平落后,都还在不会用微信发文字,只会发语音的原始时代,这时你就知道做新零售还是很幸福的。

——曾鸣书院朱雨晨

 

 

技术能力是越强越好吗?

“我最痛恨科技公司拿炫酷的技术来误导我们业务部门”,可口可乐大中华及韩国区CIO 张杰讲述到,可口可乐经常会有业务部门人员参加完某AI大会后引进某项炫酷技术,但他发现这并不解决实际问题,“我在公司常常扮演一个灭火器,让业务部门冷静一下。”

 

这背后反应的普遍现象是,很多业务问题,并不一定需要AI技术来解决。

 一个用简单技术解决实际问题的案例是,在集装箱的运输中,一件货物缺失就会导致整批货物无法运输。以往货物的检查都是靠人力,在运用了RFID(射频识别)+图像识别技术后,则能通过RFID电子标签对每件货物精准追踪,大大提高了货物运输效率。

 

科技公司从业者也有相似观点:“我们可以先找到我们要达成的目标在哪里,然后用各种各样的方法去尝试,可能是AI,可能是IoT,也可能是数据技术,不要一味地迷信AI。”帷幄创始人叶生晅谈到。

 

技术能力不是越强越好,关键是物尽其用,适得其所。

我最痛恨拿炫酷技术,但不解决实际问题的科技公司来误导我们的业务部门,VR也好,AI、BI也好,你可以用很炫酷的名字去包装,但最终还是要回归到如何解决业务问题上。

  ——可口可乐大中华区及韩国区CIO张杰

 

 

新零售的路径选择?

在到达新零售未来的路径上,不同背景的参与方提出了不同建议。

 

曾鸣书院联合创始人张笑凡认为,AI绝对是未来方向,但现在,AI在业务中的应用还在摸索期。“所以重要的是如何判断眼下的节奏和路径,以什么角色切入,实际上就是找到技术和场景的契合点。”

 

他认为作为场景方的零售企业,在采用新技术时,有三种可选路径:自己成立新部门、子公司做新零售,找科技公司提供服务,直接购买工具。

 

而科技公司的路会比较困难,有两条,一是与已有场景结合,比如可从拉新、营销等数据基础较好的环节切入;二是创造新场景,比如直接做大的服务平台或寻找新的增量场景。

 

怡和集团主席许立庆从客户体验的角度,谈到了他看好的科技公司的发展路径:从解决单点问题入手,不断叠加单点能力以达到最终效果,不要一上来就提一体化的解决方案。

 

线性资本创始合伙人王淮建议用实地试错心态做新零售。他认为不管场景多复杂,如果没有到实际场景中去碰撞、博弈,就不会得到好效果。“可能所做的80%都是无用功,但如果没有这些无用功,也无法得到那20%的有效结果。就像我们投十个项目,最后真能成功的也就两三个。一个可以努力的方向是,怎么把这80%的尝试过程变得简单,成本变得更低。

AI绝对是人类未来的方向,但现在AI的价值还不大,AI的时机还没到来。所以重要的是如何判断眼下的节奏和路径,以什么角色切入。实际上就是找到技术和场景的契合点。

——曾鸣书院联合创始人张笑凡

 

 

结语

 

从提出至今,新零售革命已轰轰烈烈地进行了三年,但近来盒马鲜生关店、永辉超级物种亏损,给新零售蒙上了一层阴影。

 

千百年来,从最原始的物物交换,到杂货铺、夫妻店,到后来逐渐演变出百货商场、超级市场、便利店、电商,零售业的更迭本就是一个漫长过程,要在与每个人生活息息相关的零售业里掀起真正的新变革,行业还需要更多时间、空间和耐心。

 

 END.



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