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则一切销售都无法达成

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新零售能够解决的是如何把SKU跟消费者的ID高速匹配起来。为什么传统零售在转型过程当中这么痛苦?因为从来没有建立起组织架构和文化,是以ID、消费者为中心的洞察体系。 文 | 《中国企业家》记者 徐硕 编辑 | 徐昙 图片来源|中企图库 “未来5~10年,很兴奋

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如今,一个新的零售时代已悄然来临,伴随着80、90后逐渐成为消费市场的中坚力量,围绕互联网为渠道的数字经济正成为驱动经济增长的核心力量,并以此带动消费升级。

 

近年来,以盒马鲜生为代表的新零售浪潮的出现,让传统零售业经历了一场巨变。线上与线下的结合、“人-货-场”关系的重构,都为零售业经营者提出了新的课题和挑战。

 

与之同时,邻国日本却正在进入“第四消费时代”:人们不再追求“经济飞速发展”,而是享受简约的生活方式;不再终日奔波、蜗居在大都市,而是重新发现地方的特色和自然的力量;不再努力工作拼命挣钱、苦心钻研如何升迁,而是为了帮助他人、共享快乐、获得内心的平和与幸福。

 

曾有学者认为,日本消费进化史可以为中国零售商业未来20年的发展提供有益参考。2019年5月19至24日,由《中欧商业评论》联合新关点,首次共同发起“探寻日本零售之旅”,探寻大和民族零售业繁盛长青的秘诀。

探寻日本零售之旅




 

本次日本零售之旅实地探访了多家日本大型零售企业,不仅与无印良品、7-11、优衣库等企业高管座谈交流,还邀请到日本著名社会研究家、第四消费时代概念提出者三浦展,就日本消费心理的变化与未来中国的消费发展趋势发表了他的看法。




干活的人少了,收入会减少,大家对消费会越来越谨慎,这时候你会发现东西造出来,可能真的会卖不出去。


——三浦展(第四消费时代概念提出者、社会研究家)



无论是在日本还是中国,目标消费者都会随着时间而变化,他们会发生多次价值观迭代。比如从15岁的高中生到读大学、大学毕业、结婚、生孩子、步入社会,这个过程中的消费方式和价值观会有多次改变。

 

那么,应该怎么样去研究目标消费者的变化呢?最重要的一点,就是需要统计数据来研究消费者。比如,现在的日本可以很简单与自由地发起社会调查的问卷。与此同时,一些单身家庭的分析,社会人口的变迁与市场宏观经济的变化,这些调查的原始数据都是国家提供的,并对全社会免费公开,可以使用这个数据进行消费者研究。

 

日本在第二消费时代和第三消费时代不需要做什么调研,因为只要你敢生产就有人敢买,造得出来就卖得出去,在那个年代,人口一直在增长,收入一直在增加,大家对物质有强烈的欲望。

 

但是慢慢到了第三消费时代中后期,劳动年龄人口越来越少,老年人越来越多,小孩子越来越少,经济也不再增长,经济出现了停滞,收入也不再增加,这时候大家买东西就变得很谨慎,就会出现新的消费者趋势。

 

中国目前的劳动人口还能维持,再过不久,也就十来年,按照统计推测的话,中国劳动年龄人口也会越来越少,劳动年龄人口下降的话,直接就会带来消费低迷,干活的人少了,收入会减少,大家对消费会越来越谨慎,这时候你会发现东西造出来,可能真的会卖不出去,现在中国已经有这个趋势,还不是很明显,但是以后会加速这个趋势。这个时候就是非常典型的第四消费时代。




作为一家企业,不可以改变自己的定位和哲学,但它的内容可以顺应时代变化,随之进行修正。


——松井忠三(无印良品前社长、无印良品复兴实现者)



在2008年金融危机冲击之后,无印良品经历了一次重建,再次踏上了复兴的道路。在日本的零售史上,专卖店一旦凋落,从来没有重建成功的。因为这些专营店从来没有重新搭建起一套可以让公司复兴的体制,所以只会失败。当重新搭建一套战之能胜的体制时,才能让公司踏上新的发展轨道。

 

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要建立一套新的体制,首先要找到公司的问题到底出现在什么地方,反复思考之后,发现问题出在企业文化上。因为无印良品隶属于当时日本最大的零售集团,集团的文化强调单店运营,非常感性。但无印良品作为连锁经营的企业,需要科学化运营,这时候就与母集团的文化出现了冲突。

 

那时候我宣布母集团的“常识”,是本公司的“非常识”,要和母公司对着干,唱反调。在这样的情况下,我们开始了改革,改革有两个主题词:净化与执行。关于净化,指在公司搭建很多新的机制,比如门店管理、商品开发、销售都要搭建相应的机制,而不是靠人的经验运营。关于执行,对于企业而言,没有执行力,一切是空谈。

 

无印良品这个品牌已经诞生20年了,当时叫“有理由的便宜”,在很多地方已跟不上时代发展的步伐。作为一家企业,不可以改变自己的定位和哲学,所以不可以改“有理由的便宜”,但它的内容可以顺应时代变化,随之进行修正。




7-11作为一家企业有个非常重要的哲学——这也是现在日本零售行业奉为圣经的两条——一是顺应变化,不断地应对变化;二是基础彻底,把基本的事情做到位。


——碓井诚(7-11系统搭建第一人、被誉为7-11“幕后推手”



过去40年,日本社会的发展经历了三个阶段,从卖方社会到买方社会,再到现在的价值共创社会。所以,消费者需求的发展也从原来卖方社会的十人一色,到买方社会的十人十色。每个人有不同的需求,再到现在价值共创社会的一人十色,每个人在不同的场景下有不同的消费需求,同样一个人,消费需求也呈现多元化。所以7-11的商业模式也在不停的调整,以不断应对这种变化。

 

7-11采取的是赋能式的管理。它只做两件事:一是商品总部对商品的策划,二是运营总部对门店的支撑,而上游的生产和下游的销售全部都是通过合作的形式完成的。7-11 和中国的阿里巴巴本质上都是搭建了一个平台,这也是二者产生高收益的根本原因。7-11平台式战略的商业模式在1990年前的卖方社会就形成了。

 

到了买方社会,东西越来越卖不出去,7-11就扩大自有商品,将其比例提升到35%,比如说进一步开发了各种各样的服务,包括代收水电费,公共事业费的服务,包括保险等等,进一步强化IT系统,通过各种方式来演化平台的商业模式,给消费者提供全面生活保障的社会基础设施,以应对买方社会的到来。

 

而到了现在的价值共创社会,7-11则开始进一步深入社区,开社区店,提供生活基础设施的服务。7-11作为一家企业有个非常重要的哲学——这也是现在日本零售行业奉为圣经的两条——一是顺应变化,不断地应对变化;二是基础彻底,把基本的事情做到位。




商品不好的话,消费者不会再来第二次。这是零售的本质。


——田中信彦(柳井正高参、中日企业管理研究第一人



优衣库为什么这么厉害?说到底还是商品好。消费者来优衣库门店的最终目的就是为了买衣服。门店选址多么好,广告做得多么酷炫,最多可以让消费者来买一次东西。商品不好的话,消费者不会再来第二次。这是零售的本质。

 

优衣库从1994年在中国开始转型SPA(Specialty retailer of Private label Apparel,自有品牌专业零售商经营模式),那时柳井正就下定决心把公司打造成一个全球顶级的企业。要实现理想,优衣库必须要有全球最具竞争力的商品。但优衣库自己又并不生产商品,所以它需要打造为它生产全球最好服装的工厂。 

 

优衣库在中国的成衣工厂供应商有40~50家,一年大概生产15亿件衣服。和它规模差不多的GAP公司,在中国的供应商多达600~800家。GAP选择供应商的方式是非常典型的美式方式,跟多家供应商打交道,谁报价便宜都给谁做,它的供应商是很难进行积累的。

 

但优衣库选择更少的供应商,和它们建立长期深入的关系,背后的原因是要和供应商建立的是合作关系,并非交易关系。交易关系就是零和关系,要么你赚钱我受损失,要么我要赚钱就要让你赚不到钱。合作关系就是共同成长,双方共赢。

 

优衣库做了很多事情帮助它的工厂积累和发展。柳井正是这么一个逻辑,如果赚了钱,会把钱重新投到工厂里去,帮助工厂改进设备和提升员工素质。工厂变得更好之后,当然就会帮助优衣库赚到更多的钱。这是真正的合作伙伴,命运共同体。


 END



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